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产品需求的来源

数据分析 GA小站 3个月前 (07-24) 154次浏览 已收录 0个评论 扫描二维码

 

作为数据分析,需要与不同的部门合作,其中之一就是产品部门,产品需求的来源有很多,根据个人经验总结有如下:

用户

很多公司的产品一开始并没有打算做这个,而是从用户的角度出发,在用户的诉求、需求中开发出了这么一款产品,然后火起来:

  • Google Analytics:Google Analytics的前身Urchin,Urchin刚开始是叫QC,QC这家公司刚开始主营业务是网站托管的,但是在经营的过程中发现用户希望在短时间内能够处理完网站前一天的数据,分析网站的经营数据情况,所以QC开发了Urchin ,希望在15分钟内处理昨天网站数据,后面Urchin变成公司的主营业务,公司也改名为Urchin,后来众所周知,被谷歌收购,谷歌以Urchin发布Google Analytics。
  • 支付宝:淘宝刚出现的时候面临如何解决用户支付的问题,当时有两种方式,一种是银行转账,一种是货到付款,任何一种对买卖双方都有不友好,为了打消买卖双方的顾略,担保交易出现了,才有支付宝,卖家下单,先转账给支付宝,支付宝收到钱后,卖家在发货,卖家收到货,再确认支付,支付宝再转给卖家。

用户的需求可以通过如下几种方式:

搜索引擎

你到搜索引擎上去搜索看看关于你们的产品别人问什么,或是直接搜索“某某产品 垃圾”,一定有一大堆骂自己产品的信息,整理一下看是什么问题,这些都是需求。

去搜索一下你自己产品,如果找不到,或是很少关于你们的信息,那么你们市场占比或知名度还比较小,还需要努力。

社交平台

这是一个社交营销时代,用户随时随地会在社交平台发表想法、用户如果有任何的不满意的话,可能就直接将自己的感受,评论发布到社交平台,或是提出问题、回答问题、讨论问题,如知乎、微博、百度知道、百度贴吧。

需要定期去社交平台溜达,看看用户分享哪些关于你们产品的信息,如果有可能做舆情监控

社区

社区平台,如自建的或在第三方平台,可以给用户解答、了解用户诉求,要充分利用起来。这方面做的比较好的有

  • PayPal,PayPal早期在做用户增长的时候就将在ebay的社区作为一个重要的方式,在ebay的社区有一个专门的账号用于解答用户的疑惑、了解用户的需求,同时作为官方发布信息的渠道,这个在后面一些商业竞争中起到非常重要的作用,最终PayPal占领的ebay,成为ebay交易的首选,最终以不错的价格PayPal被Ebay收购。
  • Adobe,Adobe转型SAAS后,续费率是最重要的指标,为了更好的服务好用户,Adobe自建社区,产品经理和技术直接在社区与用户直接沟通,采纳了很多用户反馈的意见用于产品优化,产品更新的频率上就知道很在意用户。

建立一个有良好互动的社区难度不小,可以考虑看自己产品在哪些平台已经聚集了比较多讨论/用户,可以以此为起点。

客服部门

客服部门是直面一线用户的部门,往往也是用户被骂的最惨的部门,为了更加深入对用户的了解,现在很多的公司都会要求产品、技术团队去客户部门体验,感受一下自己做出来的在用户眼中傻叉产品,其实用户会这样做,一定对产品是又爱又恨,这些往往都是忠诚用户群,如果不注意,可能就变成流失用户。

除了骂,另一个是用户反馈想要的,如“你们有没有**功能”“你们可不可以**”这些都是用户想要的。

所以定期和客服部门沟通或将数客服部门数字化是非常有必要,是了解用户反馈的重要途径。

调研

问卷调研、是一种很正经的方式。

访谈

是一种更正经的方式。不是说不好,而是你有时间做这个,不如采用前面的几种方法去做效率更快,更直接。

数据

通过数据去分析挖掘一些可以优化的地方,从而产生需求。单纯的看数据是看不出什么东西,需要自己几个为什么?

站内搜索

用户在站内或应用内的搜索表示用户感兴趣的东西,搜索比例过高,表示导航和推荐质量很差。

异常点

如某个渠道的转化很好,增加推广费用;流程中的某个环节特别低,专攻这个环节。

  • 如支付宝在初期发展过程中曾有段时间支付成功率只有40%~60%,这么低的成功率不仅对业务影响很糟糕,而且也让用户的体验很糟糕,之所以这么低是因为支付后跳转到银行,而银行的支付流程很繁琐,所以导致成功率低,可以说这个的问题不在于支付宝,但是支付宝仍然将这个作为当时的工作重心,促使了我们现在常用到的快捷支付的出现,之后支付成功率95%,促使支付宝占领了当时八九成的市场份额。

规律

找到规律,超过8成或9成的用户具有什么规律;找到Magic Number,超过这个数值的用户具有什么特征。

AB测试

用数据说话,用户增长的背后怎能少得了AB测试?

竞品

竞品就是同行之前的相互借鉴,拿来主义,你有的,我也要有。特别是同类产品在争夺市场份额,市场一哥的时候会尤其关注竞品,此时不仅关注竞品的产品,还关注营销策略,如美团和大众点评、滴滴和快滴、摩拜和OFO、支付宝和微信……

竞品信息可以是自己体验、媒体报道、产品/行业报告获取。

管理层

管理层把控产品的方向。

管理层体验产品

管理层体验,对于以下创业公司,其实就是来自老板的需求,有些公司的老板本身是资深从业者,自己会在使用产品的过程中发现一些问题,反馈给产品人员,从而推送产品的迭代,

  • 最出名的应该是Adwords,2002年的一天,拉里佩奇在谷歌上闲逛,他发现有些广告与搜索词完全不搭边,如搜索“川崎H1B”结果出现很多移民申请H-1B美国签证的广告,没有一条是关于川崎摩托车的,如果你搜索“法国洞穴绘画”,出现的都是一大堆购买广告,而不是国洞穴绘画(这个是不是有点像现在百度搜索一些疾病关键词一样的呢?),看到这样的结果让拉里佩奇不寒而栗,所以他把出现问题的搜索结果做标记反馈回去,留言“这些广告糟糕透了”。几个工程师为了解决这个问题,提出了“广告相关系数值”,广告的先后顺序以其相关性作为判断标准,而不只是价格或点击量,才有了现在的Adwords。

但是这种方式也有缺点,那就管理层本身往往是自己产品骨灰级的用户,如果不能从普通用户的角度出发,可能会适得其反,如有些创业公司,老板的想法一天一个样,产品和开发疲于奔命,就是改改改。

战略上的需要

管理层基于公司战略上的需求开发新产品,这个完全取决于管理层,有两种类型,一种是敢为人先,第一个提出的,如阿里“ALL in 无线”,滴滴进入拼车领域,微信发布小程序……一种是作为跟进者,如支付宝、百度也发布小程序。

战略对错会导致后期的发展有天然之别,腾讯和阿里现在市值都是超过5000亿美元,而百度还不到500亿美元。

内部需求

内部需要主要是内部员工提出的。

业务

相关的业务部门根据自己的需要提出来的。

头脑风暴

头脑风暴法是让参与者敞开思想,集体讨论,相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷,引起创造性设想的连锁反应,产生尽可能多的创意,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴,最好对提出的设想逐一分析,找出解决问题的最佳方案。

  • 如微信红包是一次基础产品中心的头脑风暴中,开发人员希望开发类似于公司发红包传统的应用。

PM

PM基于自己的经验或分析整理出来的需求。

 

外部需求

外部需求主要说的是来自监管机构、行业协会的规定。

法规政策

主要是当地法律法规和政策,必须跟进,不跟进就违法违规,罚巨款,甚至被中止业务,如电商的“七天无理由退换货”,欧盟的GDPR、加州的CCPA、TCF……

行业规范

主要是行业协会的规范,如程序化广告RTB3.0标准、广告监测的技术标准、提供广告透明的技术规范……

产品需求的来源

收集了那么多的需求,下一步是要排期开发?当然不是,下一步是要辨别、验证需求。


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